Wat is spiral dynamics

Een van de belangrijkste thema’s in het management- en organisatieland is verandering. Als het marktaandeel van een bedrijf terugloopt, als een overheidsdienst verzelfstandigd wordt, als het ziekteverzuim in een organisatie te hoog is, moet er blijkbaar iets veranderen. Veel van deze veranderingen hebben betrekking op het gedrag van de mensen in de organisatie. Er moet bijvoorbeeld beter worden samengewerkt, er moet meer oog komen voor de resultaten of mensen moeten meer aangesproken worden. Spiral Dynamics houdt zich bezig met een belangrijke voorwaarde voor verandering bij mensen. Verandering bij mensen is slechts mogelijk is binnen bepaalde, persoonsgebonden kaders. Een belangrijk deel van die kaders wordt gegeven door de waarden van mensen. Spiral Dynamics is een model voor de ontwikkeling van waarden.

Iedereen is bekend met genen, de biologische code-dragers in ons DNA. De bioloog Richard Dawkins heeft in zijn boek “De zelfzuchtige genen” de term memen geïntroduceerd om een soortgelijk verschijnsel in de wereld van gedachten en opvattingen te introduceren. Zoals genen van cel naar cel reizen, zichzelf vermenigvuldigen en ten grondslag liggen aan fysieke veranderingen, zo reizen memen van brein naar brein en infecteren ons met ideeën.

Memen zijn gedachtenstelsels die zichzelf verspreiden over de maatschappij. Ze zijn een paralelle levensvorm die bestaat in de psycho-sociale wereld, het terrein van opvattingen, overtuigingen en waarden. Ze springen als virussen van geest naar geest, door opvoeding, school, culturele instellingen, politieke toespraken en de massamedia. Memen die onstaan bij de melkboer om de hoek kunnen tegenwoordig wereldwijd verspreid worden via het internet.

Het zijn memen die, net als genen onze persoonlijkheid vormen. Ze beïnvloeden organisaties, instituties, regeringen. Ze veroorzaken sociale conflicten én oplossingen. Ze zijn de drijvende kracht achter politieke ontwikkelingen op wereldschaal. De vraag is: Waar komen die memen vandaan? Waarom zijn sommige zo hardnekkig en andere juist zo vluchtig? Waarom is de een zo gevoelig voor nieuwe trents en biedt de ander juist weerstand (of merkt ze niet eens op)?

Lang voordat Dawkins het woord memen introduceerde, heeft wijlen prof. Clare Graves het concept van “memetica” al beschreven. In zijn onderzoek naar de psychologische ontwikkeling van mensen vormen specifieke memen de aantrekkende en afstotende krachten achter de ontwikkeling van waarden. Deze waarde-memen (wMEMEN) gebruiken we in SPIRAL DYNAMICS om waardesystemen aan te duiden. Deze “hoofdmemen” bepalen hoe mensen over bepaalde zaken denken (niet wát ze denken), waarom ze geloven in de zaken waar ze in geloven.

Men zou zich af kunnen vragen waarom een specifiek “mem” bij sommigen wel past en bij anderen niet. Waarom sommige ideeën aanslaan en andere niet. Waarom een managementconcept in de ene organisatie wel werkt in in de andere niet. Waarom politieke systemen opkomen en ondergaan. Het antwoord ligt in de verborgen wMEMstructuur in het menselijk brein. Daar bevindt zich het fundament waar concepten op worden gebouwd. De wMEMEN zijn de diepere waardesystemen waarop mensen hun oordelen en observaties op beoordelen. Ze dicteren de werking van marketingstrategiën, politieke modellen en maatschappelijke bewegingen.

Hieronder lees je meer over de waarde-systemen. Per systeem geven we aan wat de dominante waarde is. We laten zien hoe mensen daarbinnen kunnen functioneren, wat kenmerkende uitingsvormen zijn en welke organisatievorm bij het betreffende waardesysteem hoort. Verder geven we concrete voorbeelden van verschijningsvormen van de waardesystemen.

Systeem 1: Overleving (beige)

Het eerste niveau van de onderscheiden waarde-systemen is het niveau van de troep, die tegemoet komt aan de noodzakelijke biologische overlevingsbehoeften. De primitieve groep, jagend en verzamelend op zoek naar voedsel. Individuen in dit waarde systeem organiseren zich door troep/kudde-achtig gedrag. Sterke leden omgeven en beschermen de zwakkeren. De groep verenigt zich om te paren, voedsel te verzamelen en te migreren.

Mensen in dit systeem (beige) communiceren niet of nauwelijks. De communicatie die er is, is gericht op vervulling van primaire levensbehoeften.

Het bruine waardesysteem heeft historisch bestaan in voor-stam troepen zoals beschreven in het boek “De stam van de holenberen”. Dit waardesysteem kan prima waargenomen worden bij baby’s, maar ook bij geestelijk sterk achtergebleven of seniele mensen. In situaties van extreme stress of levensbedreigende omstandigheden kunnen mensen in dit waardesysteem terugvallen.

Systeem 2: Geborgenheid (paars)

Het tweede niveau is het niveau van de stam. Op dit niveau wordt energie gericht op het overleven van de stam, waarbij het individu zich eventueel opoffert ten behoeve van de groep. De dominante waarde is veiligheid. Die wordt geboden in mystieke riten en door de verering van geesten.

In het paarse waardesysteem ontstaat de eerste echte sociale eenheid. Dit is een kringvormige stam-structuur, geleid door een groep ouderen of hoofd. De rollen in deze structuur worden bepaald door verwantschap, sexe, leeftijd en kracht. Stam-gebruiken zijn voor iedereen heilig en worden streng bewaard.

In dit waardesysteem verloopt de communicatie mondeling, van hoog naar laag. De waarheid van het woord van de gezaghebber staat onomstotelijk vast, zoals een kind onvoorwaardelijk gelooft wat mama zegt. In dit systeem komt informatie via de baas.

Systeem 2 (paars) kan in zuivere vorm aangetroffen worden in delen van Afrika en Zuid-Amerika en het noordpoolgebied. In een verwaterde vorm in cultussen, clubs, hechte familie-eenheden, sport-teams, culturele festivals, en in alledaags bijgeloof. Paars is ook het systeem van het kind dat begint te communiceren.

Systeem 3: Energie & macht (rood)

Het derde niveau is het niveau van het feodale rijk. Een individu kan in dit systeem slechts vertrouwen op zichzelf. In systeem 3 zijn sociale verbanden en organisaties macht-georiënteerd. Bij tijd en wijle wordt het gevecht aangegaan om de pikorde opnieuw vast te stellen. Mensen met dit waardesysteem kennen de krachtsverhoudingen in hun omgeving en voegen zich daarnaar.

In rode organisaties gaat de communicatie alleen omlaag. De sterkte van individuen bepaalt relaties; toezicht is ook altijd nodig op werkplaats. Gezag zal werken zolang de baas toekijkt: zodra de baas zich omdraait, houdt het werk op. Werknemers zullen wanneer dan ook mogelijk misbruik maken van werkgever. Theorie X-management is uitgevonden voor werknemers in dit waarde-systeem. Communicatie in dit systeem is effectief als je kunt waarmaken wat je zegt. Opdrachten zijn effectief als er sancties tegenover staan. Logica en overreding zijn van ondergeschikt belang.

Historisch gezien heeft dit systeem bestaan in feodale samenlevingen. De beroemde sociaal filosoof Thomas Hobbes geeft in De Leviatan (1651) blijk van het dan heersende rode waardesysteem: “.. voor een algemene neiging van de gehele mensheid houd ik, een eeuwig en niet aflatend verlangen naar macht…”. Dit waardesysteem is zichtbaar in het China van de culturele revolutie. Vandaag de dag gesignaleerd in onderdrukkende politieke regimes en dictaturen zoals die van Saddam Hussein. In gedeeltelijke vorm te zien in bepaalde reactieve fasen in de ontwikkeling van kinderen (het “eigen willetje”).

Systeem 4: Orde (blauw)

Het vierde niveau is het niveau van autoriteit en structuur, het niveau van de Europese Calvinist in de jaren ’50. Dit waarde-systeem is gebaseerd op een onvoorwaardelijke opvatting van goed en fout. Er wordt strikt geleefd naar bestaande regels die daaruit voortvloeien. Centrale waarde is orde. Op dit niveau wordt energie gericht op opoffering in het heden teneinde in de toekomst beloningen te ontvangen. Dit is het eerste niveau waarop het concept van de toekomst en van uitgestelde beloning opduikt.

Mensen in systeem vier houden van structuur. Blauw (de kleur van dit systeem) organiseert zich dan ook volgens een strakke, passieve hiërarchie. Er zijn starre regels voor structuur en rang. De persoon met geschikte positie-gebonden autoriteit neemt beslissingen. Mensen hebben hun rechtmatige plaatsen en blijven daar ook.

Communicatie vindt plaats van hoog omlaag en horizontaal over de grenzen van klassen. “Ik moet weten wat er gedaan moet worden”. In dit systeem werkt het (gedrukte) woord, niet de intuïtie of het gevoel. Consequent en consistent zijn is van groot belang voor blauwe communicatie. Die communicatie wint aan autoriteit als duidelijk is dat de boodschap door “de hogere legerleiding” gedekt wordt.

Systeem vier komt voor in militaire en religieuze hiërarchieën, in sociale en opvoedingsdwang. Tegen de tijd dat kinderen naar school gaan, wordt het rode systeem veelal weggedrukt door de orde van het schoolse bestaan. Ook de verhouding met ouders wordt minder absolutistisch. De gezagsverhoudingen liggen nog vast! Het blauwe waardesysteem is herkenbaar in calvinistische werk-ethiek. Het is het systeem van de “zwijgende meerderheid”. Historisch is dit systeem de basis van de landbouwrevolutie en zogenaamde beschaving. Het wordt weergegeven in de vorming van nationale grenzen en politieke eenheden. Systeem vier ligt ten grondslag aan de ordelijke rechtsfilosofie van John Locke. Het is essentieel voor de oprichting van een ordelijke en progressieve maatschappij temidden van naties in ontwikkeling. Komt voor in een zuivere vorm bij streng gereformeerden (op de Veluwe) en in absolute filosofische en politieke systemen.

Systeem 5: Succes (oranje)

Het vijfde waardesysteem is het waardesysteem van de kapitalistische onderneming. Het is materialistisch van aard. In dit systeem draait alles om succes, niet alleen in het heden, maar ook in de toekomst. De materialist, een carrièrebewuste yuppie, wil dus succes en status in het heden, maar dit op een zodanige manier bewerkstelligen dat er later geen represailles plaatsvinden. De materialist gelooft dat hij kan slagen door handige manipulaties in het systeem.

In oranje organiseren mensen zich als het geheel meer oplevert dan de som der delen. De organisatie kenmerkt zich door een actieve hiërarchie, is bureaucratisch en status-gericht. De persoon met de gedelegeerde bevoegdheden neemt beslissingen. Verantwoordelijkheid wordt toegedeeld en vastgelegd in resultaatverantwoordelijke eenheden. Macht is gerelateerd aan prestige en positie binnen de structuur; die positie wordt verworven door succesvol opereren. Het systeem staat opwaartse mobiliteit toe. Leiding geven gebeurt volgens de principes van theorie Y-management; leiderschap is taakgericht.

In dit systeem is communicatie omlaag, omhoog, en horizontaal mogelijk. In dit systeem zijn mensen geïnteresseerd in wat het persoonlijke voordeel voor hun carrière is. Belangrijk is niet “wat de wet voorschrijft”, maar: “wat het rendement is”. Onderhandelingen verlopen beter in systeem vijf als er onderhandeld wordt in termen van (persoonlijke) belangen.

Een oranje waardesysteem is kenmerkend voor “entrepeneurs”, de Heijns, Vrooms en Dreesmannen die vanuit hun winkeltjes concerns opbouwden. Dit systeem was het kenmerkende denk-proces voor moderne geïndustrialiseerde landen. Oost-Europa is bezig met de overgang naar dit systeem en Rusland en China proberen te volgen. Weerspiegeld in een high-tech, energie-afhankelijke, status-bewuste, opwaarts-mobiele, op vooruitgang gerichte maatschappij. Zichtbaar in verkoop, marketing en reclame. Gezien in behendigheid in het politieke spel en in de traditionele zakelijke, onderwijs- en leidersfuncties binnen een geïndustrialiseerde maatschappij. Nadruk op produktiviteit en een taak-gerichtheid. Tegenover de inspanning staat de verdiende vakantie.

Systeem 6: Gemeenschap (groen)

Het zesde niveau is het niveau van het sociale netwerk. In dit waardesysteem is de mens geïnteresseerd in innerlijke rust en vrede met anderen. Menselijkheid is waar het in dit systeem om draait. Het eind maken aan armoede, ongelijkheid, uitbuiting en discriminatie zijn belangrijke thema’s in het groene waardesysteem. We vinden dominantie van groene waarden bijvoorbeeld in West-Europa in de jaren 70 en 80.

Mensen in systeem 6 hebben een sociaal netwerk. Ze organiseren zich om wederzijds voordeel te genieten. Er is weinig aandacht voor status of privilege. De “mensen” nemen beslissingen als groep. Theorie Z-management is groen. In groene organisaties moet ieder individu tot volle ontplooiing kunnen komen.

Er is frequente communicatie in alle richtingen. Daarbij ligt veel nadruk op consensus, gevoeligheid voor emoties en menselijke behoeften. “Wat hebben de werknemers eraan en hoe worden mensen erdoor geholpen”. In dit systeem zijn mensen het belangrijkste onderwerp. Winsten en produktie staan in dienst van het welzijn van de mensen.

Het archetype van het individu in systeem zes is de welzijnswerker die zich in de zeventiger jaren op geitewollen sokken meester maakte van het maatschappelijk middenveld. Groen kwam op met de contra-cultuur van de late 60-er en vroege 70-er jaren. “Groen” is een hoofd-thema in de Benelux, Scandinavische landen en opkomend in Japan, Duitsland en Zwitserland. Het ontstaat als gevolg van het slagen in het bereiken van overvloed en als een antwoord op “technificering” en de vervreemding en depersonalisatie van de maatschappij.

Systeem 7: Synergie (geel)

Het zevende niveau is systemisch/pragmatisch. Centraal staat de gedachte dat we kunnen leren van processen en dat het verstandig is dat leren toe te passen. “Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan”. Tolerantie is een sleutelwoord.

Een individu in systeem zeven werkt projectmatig. De organisatie is een systematische stroom waarvan de structuur in overeenstemming is met de taak van het moment. Bekwame personen nemen de beslissingen. De organisatie kan andere structuren aannemen naar gelang de situatie vereist.

Communicatie vindt plaats naar behoefte en is er op gericht informatie zoveel mogelijk op adequate plaatsen te krijgen. In gele organisaties is er een grote behoefte aan management- of bestuurlijke informatiesystemen:

Geel begint net op te komen in de “main stream” van het westers denken maar nog niet manifest in veel ontwikkelende landen. Het is aanwezig in de theorie van lerende systemen en cybernetica, maar ook al herkenbaar in het werk van liberale Amerikaanse denkers als Rawls en Rorty.

Systeem 8: Holistisch leefsysteem (turquoise)

Het achtste niveau is een holistisch/organisch niveau. Het is een staat van ontwikkeling in reactie op problemen van wereldwijde coördinatie en overleving. Op dit niveau wordt energie gericht op opoffering van zelf en anderen opdat het leven doorgaat. Er is vertrouwen, niet in een hogere macht, maar in de mens.

In turquoise organiseren mensen zich opdat de wereld bewaard en vernieuwd wordt vanaf macro-niveau met elke entiteit gezien als wereld-in-miniatuur. Men mengt consensus en bekwaamheid in meta-management met eigen en bekrompen belangen opgenomen in “het grotere goed”.

Een herziene spiritualiteit en eenheid in een levend systeem begint op te komen, die individuele en collectieve behoeften in balans zal brengen met de beperkingen van de aarde.